企業(yè)的整體營運績效，固然與公司、公司規(guī)劃、目標密不可分，但更具體的表現(xiàn)卻是與員工個人的工作績效息息相關。因此，通過對員工工作績效良莠的評價，并保持對員工的有效回饋，企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動員工的能力發(fā)展與潛能開發(fā)，形成一支高效率的工作團隊。績效考核理應成為現(xiàn)代企業(yè)的一種高效管理工具，在國內(nèi)企業(yè)中普遍運用。然而，有很多人力資源管理者因為對績效考核認識不夠準確，所以在施行的過程中，常常會造成各種失誤，以至于損傷企業(yè)的利益。那么，績效考核的誤區(qū)有哪些呢？具體來說，管理者在績效考核中應注意以下幾種誤區(qū)： ?

? 誤區(qū)一：對考核定位的模糊與偏差 ? 考核的定位是績效考核的核心問題。所謂考核的定位問題其實質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么?？己说亩ㄎ恢苯佑绊懙娇己说膶嵤?，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。對績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結(jié)果通常使考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力、物力，結(jié)果不了了之?？己硕ㄎ坏钠钪饕w現(xiàn)在片面看待考核的管理目標，對考核目的的定位過于狹窄。例如，A公司的考核目的主要是為了年底分獎金。 ? 根據(jù)現(xiàn)代管理的思想，考核的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標是通過了解和檢核員工的績效以及組織的績效，并通過結(jié)果的反饋實現(xiàn)員工績效的提升和企業(yè)管理的改善；其次，考核的結(jié)果還可以用于確定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。很多企業(yè)都將考核定位于一種確定利益分配的依據(jù)和工具，這確實會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考核在員工心目中的形象是一種負面的消極的形象，從而產(chǎn)生心理上的壓力。這是對考核形象的一種扭曲。必須將考核作為完整的績效管理中的一個環(huán)節(jié)看待，才能對考核進行正確的定位。完整的績效管理過程包括績效目標的確定、績效的產(chǎn)生、績效的考核，構(gòu)成了一個循環(huán)。因此，績效考核首先是為了績效的提升?？己说亩ㄎ粏栴}是核心問題，直接影響到考核的其他方面特點。因此，關于考核的其他誤區(qū)在很大程度上都與這個問題有關。 ? 誤區(qū)二：績效指標的確定缺乏科學性 ? 選擇和確定什么樣的績效考核指標是考核中一個重要的同時也是比較難以解決的問題。像A公司這樣的許多公司所采用的績效指標通常一方面是經(jīng)營指標的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。能夠從這樣兩方面去考核是很好的，但是對于如何科學地確定績效考核的指標體系以及如何使考核的指標具有可操作性，許多企業(yè)是考慮得很不周到的。 ? 一般來說，員工的績效中可評價的指標一部分應該是與其工作產(chǎn)出直接相關的，也就是直接對其工作結(jié)果的評價，國外有的管理學家將這部分績效指標稱為任務績效；另一部分績效指標是對工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為周邊績效。對任務績效的評價通常可以用質(zhì)量、數(shù)量、時效、成本、他人的反映等指標來進行評價，對周邊績效的評價通常采用行為性的描述來進行評價。這樣就使得績效考核的指標形成了一套體系，同時也可以操作化地評價。A公司的績效指標中，在任務績效方面僅僅從經(jīng)營指標去衡量，過于單一化，很多指標沒有囊括進去，尤其是對很多工作來說衡量標準的重點不僅僅是經(jīng)營的指標。在周邊績效中，所采用的評價指標多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進行客觀的評價。 ? 誤區(qū)三：考核周期的設置不盡合理 ? 所謂考核的周期，就是指多長時間進行一次考核。多數(shù)企業(yè)者像A公司這樣，一年進行一次考核。這與考核的目的有關系。如果考核的目的主要是為了分獎金，那么自然就會使得考核的周期與獎金分配的周期保持一致。 ? 事實上，從所考核的績效指標來看，不同的績效指標需要不同的考核周期。對于任務績效的指標，可能需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內(nèi)，考核者對被考核者在這些方面的工作產(chǎn)出有較清查的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對工作的產(chǎn)出及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對于周邊績效的指標，則適用于在相對較長的時期內(nèi)進行考核，例如半年或一年，因為這些關于人的表現(xiàn)的指標具有相對的穩(wěn)定性，需較長時間才能得出結(jié)論，不過，在平時應進行一些簡單的行為記錄作為考核時的依據(jù)。 ? 誤區(qū)四：考核關系不夠合理 ? 要想使考核有效地進行，必須確定好由誰來實施考核，也就是確定好考核者與被考核者的關系。A公司采用的方式是由考核小組來實施考核，這種方式有利于保證考核的客觀、公正，但是也有一些不利的方面。通常來說，獲得不同績效指標的信息需要從不同的主體處獲得，應該讓對某個績效指標最有發(fā)言權的主體對該績效指標進行評價。考核關系與管理關系保持一致是一種有效的方式，因為管理者對被管理者的績效最有發(fā)言權。而考核小組可能在某種程度上并不能直接獲得某些績效指標，僅通過考核小組進行考核是片面的，當然，管理者也不可能得到關于被管理者的全部績效指標，還需要從與被管理者有關的其他方面獲得信息。所謂360度考核就是從與被考核者有關的各個方面獲得對被管理者的評價。 ? 誤區(qū)五：績效考核與其后的其他工作環(huán)節(jié)銜接不好 ? 要想做好績效考核，還必須做好考核期開始時的工作目標和績效指標確認工作和考核期結(jié)束時的結(jié)果反饋工作。這樣做的前提是基于將績效考核放在績效管理的體系*慮，如果孤立地看待考核，就不能夠重視考核前期與后期的相關工作。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認工作的目標和應達成的績效標準。在考核結(jié)束后，主管人員需要與員工進行績效面談，共同制訂今后工作改進的方案。 ? 以上五點指出了目前在許多企業(yè)的考核中經(jīng)常會出現(xiàn)的一些誤區(qū)。當然，考核僅僅是整個管理工作的一個環(huán)節(jié)?？己斯ぷ饕胝嬲行?，還需要其他工作的共同配合，例如激勵、培育手段等。 ?