傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略存在的問題有哪些？在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，企業(yè)薪酬系統(tǒng)通常包括底薪（或稱基本工資）、年加薪、福利及津貼與額外獎(jiǎng)金等。 ?

? 在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，底薪是員工為企業(yè)工作所獲得的主要報(bào)酬，特定工作的價(jià)值是決定員工薪酬水平的關(guān)鍵因素，而對(duì)工作價(jià)值的評(píng)價(jià)通常是通過計(jì)點(diǎn)法等工作評(píng)價(jià)方法來完成的，其通常被劃分為數(shù)量較多的等級(jí)，以適應(yīng)員工在企業(yè)內(nèi)部的職位提升和獲得加薪的需要。因此，在這種薪酬導(dǎo)向下，員工認(rèn)為他們的職位決定了他們的薪酬，加薪與業(yè)績(jī)無關(guān)。由于在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，加薪主要取決于職位的晉升，或生活成本加薪。員工獲得更多薪酬的主要途徑就是職位的提高，或生活成本的變動(dòng)帶來的定期加薪，依據(jù)績(jī)效的加薪通常演化為一種形式。加薪應(yīng)有的激勵(lì)作用被嚴(yán)重削弱，并逐漸被員工理解為是其既得的權(quán)利。 ? 員工福利和額外津貼主要是在二戰(zhàn)以后發(fā)展起來的，起初數(shù)量不大，發(fā)展也比較緩慢，但是后來已經(jīng)成為雇主的一個(gè)重要成本開支項(xiàng)目，而對(duì)員工來說，則成為一種重要的價(jià)值來源：用于兒童看護(hù)、衛(wèi)生保健、學(xué)費(fèi)報(bào)銷及彈性支出賬戶的成本有相當(dāng)一部分是由企業(yè)承擔(dān)的。在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，許多企業(yè)在福利上投入很多，但是這種支出并未作為薪酬的一個(gè)重要組成部分來看待，沒有認(rèn)真研究和分析福利如何為公司的人力資源管理目標(biāo)乃至公司戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，結(jié)果是“福利占據(jù)薪酬的30%還要多，但雇主卻從福利制度中一無所獲”。 進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的弊端越來越明顯，這主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。 ? ① 傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將目標(biāo)界定在“吸引、激勵(lì)和保留”員工方面，所采取的“戰(zhàn)略”通常是支付市場(chǎng)化薪酬工資這種競(jìng)爭(zhēng)性目標(biāo)。由于不同的企業(yè)在目標(biāo)及結(jié)構(gòu)方面存在很大的差異，因此，薪酬必須能夠吸引、保留、激勵(lì)員工，而無法保證薪酬戰(zhàn)略適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及成為人力資源管理戰(zhàn)略的一種直接延伸，其結(jié)果往往是無法在組織中保持目標(biāo)的一致性。此外，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的薪酬系統(tǒng)大多以利潤(rùn)*化為單一目標(biāo)，只關(guān)注于生產(chǎn)率和市場(chǎng)占有率等一些可量化的指標(biāo)，把員工當(dāng)成產(chǎn)量和成本的一部分，對(duì)于處于激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境當(dāng)中，從而需要達(dá)成多元目標(biāo)的現(xiàn)代企業(yè)來說存在很大局限。 ? ② 20世紀(jì)90年代以后的一個(gè)重大變化就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開始從原來的“金字塔”狀職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移。員工的工作職責(zé)范圍更為模糊。更為靈活了，員工結(jié)構(gòu)組成和對(duì)員工的預(yù)期也有了徹底的改變，而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略中的許多基本元素已經(jīng)過時(shí)：缺乏彈性的薪酬范疇；側(cè)重對(duì)傳統(tǒng)價(jià)值進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，忽視員工的需求；一味參考市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬數(shù)據(jù)；過于依賴現(xiàn)金手段挽留或激勵(lì)員工等。 ? ③ 新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績(jī)效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，同時(shí)改善員工的工作和生活質(zhì)量，從而謀取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵(lì)性和靈活性較差，盡管其中也有績(jī)效加薪的成分，但是加薪的幅度很多時(shí)候每年僅僅能夠維持在3%~4%，對(duì)員工和組織績(jī)效的影響實(shí)際上并不明顯。此外，在傳統(tǒng)薪酬系統(tǒng)中，除了福利部分之外，其他部分為員工所帶來的價(jià)值增值是停滯的或者是下降的，這對(duì)于追求生活質(zhì)量的新一代勞動(dòng)者來說也非常沒有吸引力。 ? ④ 傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略中所蘊(yùn)涵的文化滯后。舊的勞動(dòng)合同中聲明“如果你工作認(rèn)真、努力，公司會(huì)善待你的”。其隱含的意義是，無論“有為”或者“無為”，員工都不必?fù)?dān)心飯碗問題，定期加薪，生活成本加薪，論資排輩、以級(jí)別為主的加薪等，使所有員工在市場(chǎng)調(diào)節(jié)的情況下，都能夠坐穩(wěn)位子。而在新的文化背景下，新一代員工期望新的勞動(dòng)合同，其含義是“如果干得出色，你將有權(quán)分享回報(bào)”。其鼓勵(lì)員工爭(zhēng)取獲得競(jìng)爭(zhēng)性薪酬的權(quán)利，團(tuán)隊(duì)激勵(lì)、薪酬可變、收益分享等要素成為新薪酬戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。 ? ⑤ 傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略中經(jīng)常與管理層所推崇的價(jià)值觀念相抵觸。一方面管理層要建立一個(gè)高度技術(shù)化的員工隊(duì)伍，一方面運(yùn)用傳統(tǒng)的工作評(píng)價(jià)方法；一方面鼓勵(lì)員工的參與性，一方面對(duì)員工改進(jìn)薪酬水平的想法置之不理；一方面提倡團(tuán)隊(duì)合作，一方面實(shí)施個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃等。同時(shí)，高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于自身的薪酬實(shí)施著雙重標(biāo)準(zhǔn)：“我們要求你們遵循薪酬與績(jī)效掛鉤原則，但不包括我們”；“我們應(yīng)當(dāng)比股東承擔(dān)更小的金融風(fēng)險(xiǎn)，即使股東虧錢，我們也應(yīng)從公司的股票中掙錢”；“按職位論薪的時(shí)代已過，但我們除外”。 ?