如何對工程項目的進度進行管理？我國一般的建筑企業(yè)管理薄弱，業(yè)主有必要按照科學(xué)的程序?qū)こ痰倪M度進行管理，這樣才能保證進度控制目標的實現(xiàn)，為建設(shè)項目按照預(yù)定的計劃投產(chǎn)、運營、產(chǎn)生效益創(chuàng)造有利的條件。 現(xiàn)在，小編就整理出工程管理辦法以及相關(guān)信息。 ?

工程項目進度管理的研究現(xiàn)狀分析 ?

優(yōu)化時間-費用(成本) ?

所謂的優(yōu)化時間-費用(成本)是指在工程的建設(shè)工期和建設(shè)成本之間努力尋求一種平衡，以達到費用*的情況下工期最短或者是工期最短的情況下費用*的效果，實現(xiàn)兩者*組合。對于優(yōu)化時間-費用(成本)研究最早是在1982年，Talbot等學(xué)者利用線性規(guī)劃中的動態(tài)方法開展了系統(tǒng)性的研究。在此研究中，他們提出了工程的費用和工期之間幾種假設(shè)：線性的和非線性的假設(shè);凸關(guān)系、凹關(guān)系或關(guān)系不定的假設(shè);離散的和連續(xù)性的假設(shè);混合型的假設(shè)。1987年，Teicholz提出了一種在費用分解結(jié)構(gòu)和工序分解結(jié)構(gòu)之間建立映射機制的方法，他用這種方法來處理時間和費用的細節(jié)性問題。此后又出現(xiàn)了“啟發(fā)式搜索”方法、數(shù)學(xué)建模的方法等等 ?

在資源有限的情況下，如何協(xié)調(diào)每一個項目的資源和計劃 ?

傳統(tǒng)的PERT和CPM是針對沒有資源限制的單個項目實行的管理，但是，現(xiàn)實中的許多企業(yè)是有許多項目同時存在的，經(jīng)常發(fā)生各個項目之間相互爭奪資源和相互影響的現(xiàn)象。因此，學(xué)者們越來越把關(guān)注點集中在資源有限的情況下，如何協(xié)調(diào)每一個項目的資源和計劃的問題上。 ?

如何更加真實地反映工程建設(shè)進度、消除不確定因素的影響

在項目建設(shè)的過程中，由于受到多種因素的影響，經(jīng)常會發(fā)生各種突發(fā)事件，影響了項目建設(shè)的預(yù)期進度，然而，在這種情況下，PERT和CPM都不能滿足工程的需要，因為PERT中的經(jīng)驗公式計算和試實際的工作時間誤差會比較大，而CPM的作業(yè)時間是確定的。 ?

近年來，一個非常熱門的研究課題是資源約束下的項目計劃問題RCPSP。 ?

施工項目進度管理中存在的問題 ?

制約因素多，管理不到位。工程項目在實施過程中，影響進度的因素很多。諸如：自身的管理水平、施工現(xiàn)場環(huán)境、勞動力需求狀況等等。工程承包商對這些問題并沒有什么積極有效的措施，往往是一個因素影響了就會產(chǎn)生一種“共振效應(yīng)”帶動其他因素的影響。在事前沒有很好的進行分析，制定應(yīng)急計劃，等事情發(fā)生了才手忙腳亂不知所蹤。管理組織上不能夠保證進度目標的實施，人浮于事，重關(guān)系輕能力現(xiàn)象嚴重，導(dǎo)致執(zhí)行能力很差。項目成員只關(guān)汁自己是否得利，而不管項目目標是否順利實現(xiàn)。 ?

沒有把握好進度、成本、質(zhì)量之間的關(guān)系。工程進度與成本、質(zhì)量之間是相互聯(lián)系的，可以說在理論上大家都知道成本與進度之間的關(guān)系是加快進度就要增加成本。因為要采取趕工措施要花費一定的費用：進度與質(zhì)量的關(guān)系是加快進度會影響到工程質(zhì)量的高低，由于人、機械的高強度作業(yè)改變了施工條件，可能就會影響到質(zhì)量，可是在實際的施工過程中，承包商們并沒有花費心思去思考怎么樣使這三者之間的關(guān)系達到一種均衡。要么重質(zhì)量要么抓成本，要么趕進度，總之是沒有把這三者綜合考慮。

對于計劃還算重視，但計劃與實際工作脫節(jié)：這有多種原因，可能是進度計劃水平低，不能如實反映施工狀況以至失去指導(dǎo)作用;也可能認識上有誤區(qū)，因為進度計劃中的施工順序與實際工作的施工順序有一定的差別，在具體的施工組織以及作業(yè)數(shù)據(jù)的反饋上嫌麻煩，不愿意受約束。 ?

采取積極有效的措施 ?

(1)建高效團隊，實施科學(xué)管理 ?

如果項目組織成員工作效率低下，組織機構(gòu)臃腫，成員之間缺少合作精神，團隊意識淡薄，人員流動頻繁。就不能夠充分發(fā)揮個人才能和潛力，出現(xiàn) 1+1<1 的情況，這樣在人力上和組織上就不能夠保證項目的順利實施，不能對施工現(xiàn)場實施有效的管理，后果是很嚴重的。所以有必要在項目開始時就選擇建立一支高效的項目團隊——包括項目經(jīng)理部的領(lǐng)導(dǎo)和主要成員。現(xiàn)代社會的競爭主要是人才的競爭，在施工企業(yè)的項目經(jīng)理部也不例外，要做到人盡其才，把能否順利實現(xiàn)項目目標作為團隊成員的*目標。加強成員彼此之間的合作，培養(yǎng)團隊精神，構(gòu)建團隊文化，發(fā)揮團隊作用。有了高效的團隊，再運用國內(nèi)外先進的項目管理模式和管理方法，實施標準化、程序化作業(yè)。制定各項規(guī)章制度,規(guī)范團隊成員的行為。在進度管理上以項目經(jīng)理為進度目標責(zé)任中心，對進度目標合理分解，使責(zé)任分配到人。制定嚴格的考核體系，對成員進行有效的激勵。在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要進度要工期。營造一個積極的工作氛圍，保證進度目標的實現(xiàn)。 ?

(2)以進度計劃為主，制定其他計劃 ?

進度計劃的制定是進度管理中的重點工作，計劃定得好不好直接關(guān)系到后續(xù)各項工作能否順利開展。很多承包商在開工前并不重視計劃，為了滿足合同工期,草率的編制了一份施工進度計劃。在滿足了業(yè)主的要求以后，計劃就擱在一旁了，更談不上用計劃來指導(dǎo)今后的工作。導(dǎo)致后面的工作雜亂無序，無法有效開展。因此在工程開工前，承包商一定要編制一份詳細的、經(jīng)過論證可行的進度計劃。以施工進度計劃為主，制定其他的勞動力和材料供應(yīng)計劃、機械設(shè)備需求計劃、 采購和租賃計劃、質(zhì)量控制計劃、安全環(huán)保計劃、資金供應(yīng)與支付計劃等。 ?

(3)制定一個切實可行的工程計劃，進行項目進度計劃的檢查與評價 ?

這個計劃不僅要包含施工單位的工作，更重要的是要包含業(yè)主的工作、設(shè)計單位的工作、監(jiān)理單位的工作，以及充分考慮與施工密切相關(guān)的**的工作的影響。建設(shè)方根據(jù)各方計劃，合理擬定現(xiàn)場工程項目總計劃，再反饋各方實施，并及時聽取各方意見,及時調(diào)整。 ?